Вчера в очередной раз встречался с лидером команды, которую сейчас поддерживаю в достижении целей и их качественном взаимодействии.

Получился интересный разговор. Говорили о том, как своими силами можно поддерживать команду, чтобы на протяжении пути все участники не вешали головы. И это был очень правильный вопрос со стороны руководителя и лидера команды.

Не очень часто встречаются именно такие руководители, которые думают про свою команду постоянно. Многое вообще считают, что какого-нибудь «тимбилдинга» достаточно, если его делать раз в три года.

Да и то, под такого рода «тимбилдингом» они понимают поход в ресторан. Поели, попили за счет компании и хорошо. Только вот для самих людей, для самой команды это ни о чем, выброшенные деньги на ветер.

Формирование и развитие команды — это системный процесс. Здесь нет волшебной всеисцеляющей таблетки. В работе с командой нужен правильных подход, структура, система, технология.

Мы как-то делали замер того, в каких случаях к нам обращаются. Так вот наша статистика говорит о следующем, что команды думают об объединении, формировании и развитии в нескольких случаях. Ниже я расскажу о них чуть подробней.

Сейчас хочу начать с того, почему главные руководители или лидеры своих команд не делают это регулярно и основательно. Сразу оговорюсь, я работаю в основном с крупными корпорациями, поэтому примеры, которые приведу из своей практики, могут быть релевантны не для всех. А в целом, это полезный материал для того чтобы посмотреть на свою команду через его призму.

Рассказывать буду примерно в следующей логике. Какой барьер препятствует развитию команды и что послужило стимулом для начала активных действий.

***

История одной «Желтой» компании. Выжить любой ценой.

У компаний такого рода, все происходит быстро, резко и жестко. Многие знают такое явление, называется — кризис. В какой-то момент меня пригласили на совещание к топ-менеджерам, где попросили поприсутствовать и затем дать обратную связь на увиденное и услышанное.

А после коротко и убедительно констатировали факт того, что рынок проигран, команда запущена, все злые друг на друга и надо что-то делать!

Все это еще было обременено тем, что корпоративная культура в принципе не способствовала командному взаимодействию, а команда как ценность вообще не присутствовала в компании.

В подобных случаях руководители начинают верить. Именно в этот момент пробуждается вера в то, во что нужно. Нужно верить в команду? Я готов! Только скажите во что еще надо верить!? Конечно здесь все начинают вверить во все и в команду, и в ее развитие, и в то, что этим надо заниматься регулярно, потому что нет выбора не верить. Дальше все, конец, плачевный финал.

В таких случаях работа с командой начинается для того, чтобы выжить. Это главный стимул! Как если бы мы оказались все в одной лодке в океане и начался шторм, а единственным спасением было бы — грести в едином ритме и в единую сторону. Только тогда команда и лодка может спастись.

***

История одной «Красной» компании. ВНЕШНИЙ ВРАГ.

Руководители прибывают в иллюзии того, что все хорошо. Компания много лет на рынке, чувствуют себя уверенно, иногда, раз в три года делают что-то для объединения команды. Глобально в формировании и развитии команды не нуждаются. Лишний раз напрягаться никакого желания нет.

Пока не одно НО! Рядом открывается конкурент. Мощный, сильный и с хорошим объемом инвестиций. И в этот момент команда очень сильно проседает эмоционально.

Кто-то так переживает, что даже уходит из компании. Кто-то просто думает у будущих угрозах и теряет все силы на переживание этих процессов. Кто-то просто демотивирован, так как понимает реальную картинку текущей ситуации и осознает, что грядут нелегкие времена.

Внимание вопрос! Зачем надо было настолько сильно запускать ситуацию? Если бы шло плановое развитие, то команда была бы готова и профессионально, и эмоционально.

В этом случае руководитель понимал неизбежность будущего и решил работать с командой для того, чтобы она объединилась вокруг внешнего врага.

 

***

История одной «Зеленой» компании. РАДИ БУДУЩЕГО.

Руководители продолжают работать в старой парадигме, команда достаточно возрастная. Сопротивляются изменениям, а некоторые полностью отвергают факт таковых, оставаясь в старых убеждениях.

Причем есть два принципиальных лагеря. Одни про то, что работаем давно и тренировать бесполезно, другие про то, что мы и так знаем, как надо. Но никто про изменения и готовность что-то делать по-другому.

А еще, но это выяснилось чуть позже, после диагностики команды, это то, что есть страх перед будущим, непонятны новые привал игры, поэтому лучше по-старому.

Последствия понятны. Проигрыш на всех фронтах. Ужас во взаимодействии, кошмар в результатах и так далее.

Что же стало стимулом для руководителя, чтобы начать работать с командой и меняться самому? Провал в отношениях и бизнес показателях, который привел к осознанию того, что в будущем будет по-другому, по-новому. В этом случае стало понятно — эволюционируй или умри. В общем — ради будущего.

 

***

История одной «Синей» компании. ПРОФИЛАКТИКА.

Здесь очень короткая история. Команда хорошая. Все молодцы. Хотим стать лучше. И ведь становятся, и ведь достигают же суперических результатов.

 

!!!

 

А теперь парадоксальное резюме или парадокс развития команд.

Выжить любой ценой. 53% руководителей — готовы развивать свои команды только тогда, когда они в кризисе, стиху один, выжить.

Внешний враг. 27% — готовы развивать свои команды только тогда, когда появляется внешний враг и необходимо против кого-то сплотиться, чтобы выиграть.

Ради будущего. 16% — руководителей готовы развивать свои команды только тогда, когда они видят ясную и вдохновляющую картину будущего, другими словами, когда у них есть видение.

Профилактика. 4% — только четыре процента руководителей думают о своих командах постоянно и неустанно занимаются их развитием. Только четыре процента!!! Процент пугающий.

Моя мечта, как эксперта по формированию и развитию управленческих команд — поменять эту статистику и сделать так, чтобы каждый руководитель занимался развитием своей команды постоянно, создавая командное превосходство и делая ее мега эффективной.

 

Вопрос к лидерам команд и руководителям. Что вас побуждает к развитию своих команд, что является главным стимулом? Только честно!

 

Дружески,

Тимур Соколов

Эксперт по формированию и развитию команд

————————————————————

Справка о компании:

TimurSokolov&Partners — реализует комплексные и масштабные программы по формированию сильных команд и развитию лидерских компетенций.
Область экспертизы компании TimurSokolov&Partners — авторские решения по формированию новых подходов к управленческой деятельности, командному взаимодействию и развитию лидерских компетенций, необходимых руководителям компаний и управленческим командам для достижения максимальных результатов.
Решения  TimurSokolov&Partners
  • проведение стратегических сессий;
  • проведение командных сессий;
  • проведение тренингов для управленческих команд.